摘要:
一直以来,天业热电厂都将卫生管理摆在文明生产的重要位置,并加强监督管理,而这一年,“文明生产治理”…
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2017年以来,国家电力投资集团公司深耕内部改革与管理创新工作亮点频现。该集团总部权力清单升级版发布,…
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山西漳电同华发电有限公司设备管理部强化三项措施,全力确保设备安全稳定运行。
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今年来,为了切实打造洁净、亮绿、清新、有序地厂区生活环境,天业热电产业以文明生产治理为契机,多举措着力开展环境卫生治理活动。

  管理是企业永恒的主题。2017年以来,国家电力投资集团公司深耕内部改革与管理创新工作亮点频现。该集团总部权力清单升级版发布,管控体系建设与全面深化改革抓住“牛鼻子”。内控合规体系、质量管理体系建设开启,管理创新工程进一步深化。瘦身健体、提质增效等关键领域实现突破,企业核心竞争力与运行效率显著提高。

  7月份,火力发电机组进入迎峰度夏关键时期,持续的高温和机组大负荷运行考验着设备的健康水平。为使设备安然度夏,山西漳电同华发电有限公司设备管理部强化三项措施,全力确保设备安全稳定运行。
  一是加强发电机励磁系统巡检。每天对发电机碳刷、滑环、母排软连接测温并做好记录;每周两次对碳刷测量电流,检查平衡情况并作好记录,发现异常及时调整及更换;对碳刷长度进行检查,计算磨损率,并录入MIS系统;对采购回的碳刷进行外观检查及电阻测量并做好记录;重点监控温度变化及通风维护。
  二是实时监控主要高压电机运行参数,加强就地巡检设备状态分析。每天巡检一次监听声音,每周二、四、六对所有高压电机进行振动及温度测量并做好记录。对于运行中存在异常的电机,及时进行检修,对于暂时不具备检修条件的电机,采取缩短加油周期和加强监测等措施,保证电机的稳定运行。针对在夏季由于自身原因造成线圈温度高的电机,采取强制通风的措施控制线圈温度在规定范围内。
  三是实施电机状态监测承包责任制,责任到人,专人专电机。由于全厂电机数量较大,分布广泛,单人单组分天进行巡检,不及专人专区域每天巡检对电机轴承声音的监听分析,这种方式可以更加有效地对电机状态做出“诊断”。

一是制度引领,科学管理。该厂在认真总结前一阶段文明生产集中整治工作取得阶段性成果和成功经验的基础上,建立高效的文明生产长效机制,将好的做法、好的经验以制度和规定的形式固化下来,以促进文明生产管理工作的制度化、规范化;二是齐抓共管,落实责任。该厂文明生产治理工作总体要求是“先整治,后保持”。为明确文明生产工作的任务、时间、措施、要求和责任人,做好源头管理,即就是要求检修员工在设备检修过程中将文明生产做为检修工作的一道程序,加强设备综合治理、技术改造,提高设备健康水平,杜绝设备跑、冒、滴、漏现象,同时增加现场清洁工作的频率,包括设备的保洁、地面的保洁,环境的保洁等,实现常态化管理;三是以人为本,深化治理。该厂深刻认识到
“文明生产常态化建设是提高文明生产上水平的根本”,结合班组标准化创建工作,号召全员参与,从小事抓起,从细微之处着手,从日常工作做起,形成常态化的文明生产治理工作,不仅为该电厂着力打造人、机、环境和谐统一的良好局势发挥了促进作用,还为进一步提升文明生产水平,创建一流发电企业打下了坚实基础。

  “坚持国有资本投资公司方向,加快现代国有企业建设。”国家电投自组建之初即明确了做国企改革先行者的战略定位,并把管理思路、管理方式的变革与提升作为推进全面改革发展的基础与动力。管理水平的全面提升让国家电投在逆势中图强,在改革中求进,发展势头稳步上扬。

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一直以来,天业热电厂都将卫生管理摆在文明生产的重要位置,并加强监督管理,提升员工主动参与整理、整顿、清洁、清扫的积极性,在干净、整洁的环境中工作,提升员工归属感。而这一年,“文明生产治理”不仅成为天业热电上上下下嘴里的“热词”,更是一种“可以感受到的热度”。

  从管资产到管资本

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  管控转型奠定发展基础

  在2017年年度工作会议上,国家电投董事长、党组书记王炳华代表该集团第一届董事会作了工作汇报,这是该集团董事会的首次工作汇报,也是其规范董事会  
建设试点一年来的首次成效总结。

  “经过一年试点,国家电投集团董事会制度基本建立,实现高效协调运转。我们充分发挥董事会在公司治理中的核心作用,与经营层一道,带领集团实现了‘十三五’良好开局,并在现代企业制度建设上迈出了重要步伐。”王炳华表示。

  2016年1月26日,国家电投第一届董事会成立,建设规范董事会试点工作正式启动。自此,该集团董事会运作机制不断完善,董事会与党组、经理层之间的职权界面逐步厘清,运作效率不断提高。建立了专职董监事队伍,出台专门管理办法,落实以股权管理为核心的资本管理体系,二级单位董事会职权试点也随之启动。一年多以来,国家电投董事会认真履职,管战略、把方向、议大事、防风险,充分发挥了战略决策引领作用,保障了该集团全面改革和转型发展的顺利进行。以董事会为核心的法人治理结构的建立健全,有效支撑集团从管资产向管资本转变。

  时间回溯至2015年5月,重组整合的国家电投以崭新面貌问世。面对巨大的资产体量以及空前广泛的业务范围,要科学有效整合资源,做好万亿级资产的经营管理,急需建立一套科学高效的管控模式与管理体系。

  按照建设国有资本投资公司的方向,国家电投以建设战略管控型总部为抓手,完善以战略型管控为主的集团管控模式、以价值管理为核心的战略管理体系,实施总部职能转型和机构改革。先后发布A、B两版总部权力清单,在强化总部“战略、评价、激励、监督、服务”五大职能的同时,生产运营职能得到下放,二级单位、产业子集团、上市公司等获得投资、发展、人事等方面的更大自主权。此举进一步优化了权责界面,理顺了两级公司治理体系和资产管理关系,推动了总部职能转变,激发了基层活力,集团化管控体系基本形成。

  关键领域重点突破

  提质增效释放发展活力

  自合并重组以来,国家电投将瘦身健体和三项制度改革作为提升发展质量、释放发展活力的“关键一招”。2016年,该集团完成9户“僵尸企业”的处置、4户特困企业的治理,对纳入“僵尸企业”处置和特困企业治理的12家企业实施了清产核资,资产质量进一步夯实。

  在此过程中,国家电投充分发挥企业差异化竞争优势,加快由传统发电企业向
“清洁能源供应商+先进技术提供商”转型,增强逆周期发展能力,加快培育核电、新能源、综合智慧能源及配售电、节能环保、电站服务业、国际化和产业金融七大“新动能”。对信息化、铝业等产业板块进行整合,退出一批非主营业务,资本配置不断优化,主业核心竞争力明显增强。

  2017年是国企改革爬坡过坎、滚石上山的关键之年,是国家供给侧结构性改革的深化之年。于国家电投而言,不仅面临着宏观层面的改革,也面临着集团层面的结构性和体制机制性改革。面对多重改革任务,国家电投突出抓住改革关键领域,继续在瘦身健体、三项制度改革等重点难点问题上实现突破性进展。

  4月17日,国家电投召开瘦身健体提质增效工作部署会。此前,该集团已制定发布《2017年度瘦身健体提质增效工作实施方案》。明确10方面内容,48条工作措施,大力推进提质增效,果断淘汰落后产能和“僵尸企业”,加大业务整合、优化资源配置、努力降本增效。与此同时,立足实际压缩管理层级、减少法人户数,管理体系更加顺畅。根据计划,到2018年底,该集团管理层级控制在3级,个别特殊的严格控制在4级;法人层级减少1至2级,法人层级控制在5级,个别特殊的严格控制在6级;法人户数减少170户,占总法人户数20%。企业管理体系的瘦身将显著提升管理运行效率。

  “三项制度改革一小步,国有企业改革一大步。”王炳华曾在接受媒体采访时表示,三项制度改革是当前改革的难点和成败的关键。以此为突破口,国家电投建立以绩效为核心的综合业绩考核制度,完善以效益为导向的考核评价体系。积极探索职业经理人制度、市场化分配机制,差异化薪酬体系,盘活人才队伍。同时,职业经理人、员工持股试点顺利开展。一套强调价值、正向激励的经验管理理念及人才、分配与产权制度,正将企业发展潜力转化为现实的张力,把蕴藏在全体干部职工中的创造力转化为促进发展的动力。

  深挖管理方式变革

  为集团提供持久发展动力

  “与宏观层面和集团层面改革相比,管理方式的变革是更深层次的变革,是各层面变革的最终落脚点。”在国家电投4月份月度工作例会上,该集团总经理孟振平着重强调了管理方式变革的重要意义。“如果不能触及管理方式的变革,其他所有的改革,都会变成表面化的、简单加减法的改革。”不难看出,管理方式的变革支撑着国家电投全面改革和转型发展。

  2016年,国家电投以HSE管理和全面质量管理为主的管理创新正式铺开。该集团在全系统深化推广战略管理、预算管理、价值管理、质量管理、HSE管理、风险管理、对标管理、标准成本、关键绩效管理、职位设计评价等十大管理工具,提高全集团管理现代化水平。

  2017年,国家电投在企业管理创新方面继续频频出招。4月25日,该集团发布《内控合规手册》(A版),发力内控合规体系建设,旨在为企业提供内控自评的管理工具,提升依法合规管理水平。孟振平在会上宣布,该集团将用3年时间,全面建成覆盖所有二、三级单位的内控合规管理体系,他还明确提出用5年时间实现依法合规经营水平居央企领先位置的目标。

  仅一天之后,国家电投召开总部质量管理体系建设启动暨管理层贯标培训会,为该集团建设卓越总部,解决当前突出问题,实现管理突破进一步探索有效途径。

  管理能力和水平的全面提升已在改革重组的各方面工作中显现。该集团经营业务合理布局,差异化竞争优势明显,“省为实体”常规电业务覆盖全国;经营质量稳步提升,产业结构持续优化,清洁能源比重达到43%;经营空间大幅拓展,国际化业务已涉及40个国家和地区。

  从经营业绩看,2016年,国家电投克服电价下调、煤价上涨、利用小时下降等不利因素影响,全年利润与净利润分别位居五大发电集团第二位和第一位。今年开年以来,煤价持续高位运行,导致发电企业经营形势严峻,国家电投一季度利润额位居五大发电集团第二位,再次逆势取得良好业绩。

  “世易时移,变法宜矣。”规范的治理体系、高效的管控模式、优良的资本和组织结构、先进的管理理念和管理工具,是增强企业活力、控制力、影响力和抗风险能力的重要前提。

  改革创新,正当其时。重组后的国家电投,恰是通过深耕管理创新,实现了理念的更新迭代,方式的突破创新,工具与流程的有效运行,为该集团管理方式变革探索出一条新路径,也为生产经营和改革发展积聚了源动力。

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